摘要

　　结合实例对在国有型子公司实施绩效管理改革进行要点分析，并对于改革中将会遇到的值得关注的问题进行较深入的探讨。

　　关键词

　　绩效管理；绩效考核；关键绩效指标

　　问题的提出

　　XY纯净水厂是一家国有型电力企业所属的子公司。所用设备是采用南通市安吉尔水处理设备有限公司生产的RO-750-2B饮用纯净水制水机、BJEI-100型灌装水设备、臭氧消毒设备，纯净水作为公司唯一产品经质量监督局检测合国家标准，凭借完善的服务、优良的水质而占领市场，产品被评为消费者信得过产品，公司被评为消费者信得过单位。目前，由于母公司推行了绩效管理改革，XY纯净水厂作为子公司必须要在绩效管理改革上有所作为。但问题是怎么改？

　　理论

　　为了解决这个问题，必须清楚绩效管理的概念。
　　绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
　　总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
　　一个完善的绩效管理体系具备下列五个流程：
　　1.设定绩效管理的目标；
　　2.持续不断的沟通过程；
　　3.记录员工的绩效表现，形成管理文档；
　　4.绩效考评；
　　5.绩效管理体系的诊断和提高。

　　分析

　　绩效管理理论体系是一套完整的理论体系。但在国有型企业中推行绩效管理改革必须要解决真正意义上的公司所无需困扰的问题。
　　首先就是绩效管理的目标以及据此而制定的关键绩效指标。作为一个目标，只有当该目标在相当长的时间内维持不变的特性，该目标才具备真正的意义。而XY纯净水厂在确立绩效管理的目标之前，必须要首先解决公司经营目标的问题，这是因为作为子公司如何能够使自己的经营目标不受母公司左右，本身就是一个难题。在国有型企业中母公司往往会因为公司的整体利益而对其下的子公司进行战略上或战术上的调整，有时甚至一个决定就会改变子公司的未来命运。
　　为了解决这一问题，XY纯净水厂必须设立一个可控的经营目标，这个目标不仅需要公司可控，并且不能受制于母公司。现阶段公司的经营目标为年底盈利额度，这个目标本身对于XY公司来说是有问题的。第一，公司内部员工的人事、劳动、薪酬等体系均不是独立的；第二，公司的利润并非全部归公司所有，公司仅对其中很小的一部分有支配权并于年底作为员工的奖金发放，其余大部分利润由母公司掌控。第三，公司本身没有固定资产，在用资产均属母公司所有。但作为经营性公司，公司经营的好坏将会对母公司产生不同的影响。因此，XY公司的经营目标不应该是利润，而应更改为综合效益。
　　那么，XY公司的绩效管理目标又该是什么呢？为了解决这个问题，必须要对XY子公司在母公司的历史地位作必要的了解。XY子公司在成立之初，主要是基于解决一些员工的就业问题，并考虑到可以改善母公司员工的生活。事实上，XY子公司发展到目前阶段，在母公司中的地位仍然是微不足道的。母公司并不十分关注XY子公司的利润。作为一个附属的小公司，XY公司的发展并没有与母公司的远景规划发生必然的联系。换句话说，只要不违背一些员工就业问题的初衷，XY公司的发展方向有着极大的自由度。因此，从公司发展战略的角度，我们必须要给出这样的假设，把公司发展的第一目标确定为实体化。在此基础上，就可以把公司的绩效管理目标锁定在增大获利空间以及市场拓展等方面。
　　由于绩效管理目标的变化，导致公司的关键绩效指标从单一的质量保证扩展为追求质量、成本以及销售等各个环节。
　　公司发展目标的变化已经可以使一个国有型子公司从一潭死水跃变为充满生机和活力，但发展目标的实施对于XY公司来说存在不少障碍。一方面受制于母公司的运营机制和用人机制，另一方面则取决于XY公司决策者的领导力，而领导力的体现既存在主观因素，客观因素也不容忽视。而这些障碍，对于XY公司决策者来说，是XY公司实行绩效管理改革前必须首先解决的问题。而这些问题对于推行绩效管理改革的母公司来说则不是问题，相反，XY公司在改革前的这种举措将会对母公司的改革形成一种强劲的推力。这是因为以往附属在母公司身上的一块死气沉沉的赘肉正在向母公司旗下新经济增长点的方向展露头角，而这种转变正是绩效管理改革的目标之一。
　　因此，明晰正确的战略目标是实施有效绩效管理改革的前提。有了战略目标也就有了绩效管理的目标，只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
　　第二，就是绩效考核的前提和目的问题。
　　绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。
　　实施绩效考核前必须要首先根据绩效管理的目标进行合理的岗位评价。需要注意的是，XY公司由于战略变更引起关键绩效指标的变化，这种变化要求XY公司必须重新进行岗位评价，以便适应关键绩效指标的要求。XY公司以前的关键岗位仅涉及生产和质检，但由于战略转变了，过去不被重视的技术和销售环节立刻变得重要起来。
　　一个企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，只是一种考核的手段方法。而绩效考核的最终目的在于提高绩效能力。一种考核手段能否采用必须凭借是否能够改善公司绩效水平来衡量。
　　对于XY公司来说，过去的那种经营方式使公司处于一种半死不活的状态，而经历过战略转变、关键绩效指标的制定、岗位评价以及绩效考核以后，公司已经产生了发展的巨大动力。但是发展潜力的由来还要依靠不断提高的绩效能力来保证。而这种潜力得到提升的保证则不能依靠一成不变的管理体系，据此可以看到沟通的重要程度。这也是目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用的原因。

　　结语

　　在XY公司实施绩效管理改革的进程中，还会遇到许多其他各种各样的问题。但如果能够拥有正确的改革构架和思路，这些问题的出现就会变得微不足道，而且解决起来也会容易得多。
　　需要提及的是，在绩效管理改革进程中有三点值得特别关注：
　　1.系统性
　　绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不等于绩效考核，在操作绩效管理时必须要关注极为重要的目标制定、沟通管理等过程，在实施绩效管理中需要掌握和使用一定的技巧与方法。必须能够系统地战略地看待绩效管理。
　　2.目标性
　　目标管理就是要员工明白自己努力的方向，绩效管理也强调目标管理。
　　3.强调沟通
　　沟通在绩效管理中起着决定性的作用。绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
　　XY公司作为一家国有型企业的子公司，由于面临绩效管理的改革而显露出机遇和挑战。一方面，公司可能会因为改革的契机而蓬勃发展，而另一方面也可能会因为故技重施而慢慢死亡。从这个意义上说，把握住绩效管理改革的要点是公司发展的根本。