在2004年的中国百强连锁排名中，国美作为国内最大的连锁民营企业之一，仍然继续保持着旺盛的生命力。据中国连锁经营协会资料显示，2004年国美连锁百强排名第二。但是国美就可以高枕无忧了吗？还是先来看看国美到底是怎么发展起来的。

　　著名的德勤会计师事务所对持续增长企业进行追踪研究，得出了三个结论：1、创业时期的成功因素是企业家独到的思路、独到的策略。2、高速增长的成功因素是独特的战略实施能力。3、持续的关键成功因素是制度规范与独特的成长文化。而我们可以清楚地看到，国美明显已经拥有了前两个要素，但从黄氏兄弟4000元起家历经18年后直到今天，国美所获得的仍然只是比较优势。比较竞争优势是那些相比对手而言的外在优势，体现为一系列看得见的、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌、人际关系等。而持续竞争优势则体现为企业内部创造这些核心优势的能力，体现为组织内部的集体学习能力。外在的比较竞争优势是很容易获得的，而持续竞争优势体现为组织内部的集体学习能力。

　　对于国美来说，除了比较优势，还有两点不能忽视的优势。其一、目前我国的消费者，在消费期间对购物环境的要求很低，。不过这一点，会随着人们消费水平逐渐提高以及时间的推移而慢慢改变；其二、消费者的固有的消费习惯也是国美的优势，主要体现在两个方面，一个是消费惯性，另一个是民族意识，当然，这种优势同样也不是一成不变的。

　　2004年12月我国零售业将全面开放，面对世界零售巨头沃尔玛和家乐福，我国的零售业必将受到严峻的挑战。比如相对我国零售业来说，沃尔玛有三点优势：1、具有完备的信息系统，用专用卫星系统向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息。2、高级管理人员正在努力创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场。3、通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求做出回应。沃尔玛的核心竞争力体现在——出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力。沃尔玛的经营理念：通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策基点：如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。我们可以看到，沃尔玛的营销策略以及管理机制是十分先进的，但是这样的营销策略在中国就一定会百战百胜了吗？答案是否定的。

　　我们来做一个假设，如果国美、苏宁电器等中国零售业也同样具有像沃尔玛那样的理念和营销策略，结果如何？毫无疑问，沃尔玛和家乐福必然双双大败而归。那么，我们应该怎样做呢？

　　一、进一步降低成本。

　　事实上，我们需要尽快改进的地方很多，首先要做的就是进一步降低成本，学习沃尔玛的先进经验，并实现创新和超越。

　　沃尔玛的卫星信息系统对于国美来说是没有的，但是我们都知道Inter互联网是目前应用最广泛的信息平台之一，对于市场信息，则可以通过遍布全国的销售网点利用互联网实现市场信息的实时配送，效果很好而且成本很低。

　　推行更有效率的管理，通过降低运营成本的方法，实现供应商和消费者的双向减压。过去的一段时期，国美为了追求利益的最大化而同时又不伤害消费者，保持了“真诚到永远”的承诺，把压力传递给了供应商。但是在零售业开放以后，这样的方针将不再适应市场的需要。众所周知，对于连锁超市的盈利来源，主要是四个方面，一是进销差价；二是优化供应链，降低成本；三是整合内部管理，优化人力资源，节约管理成本；四是向供货商收取进场费、年节赞助以及各种销售返佣折扣等。既然要善待供应商，那么如何优化供应链、降低成本以及整合内部管理、节约管理成本就至关重要了。在掌握了市场信息之后，国美要做的第一件事就是进行全面开放后的规模经济预测分析，此项工作要在专家的研究论证得出结论后并在专家指导下进行，最终实现规模经济的最优配置。我们都知道，对于一个零售业市场来说，地理位置十分重要，在规模经济分析期间，要进行成本分析，要在零售业开放前抢占位置最佳价格最低的场地，优化销售网络结构。改进现有的物流配送系统，与管理先进、前景良好的配送公司达成长期合作协议。物流配送在启动初期成本较高，当系统运营到一定时期以后将会达到成本最低的状态，这一点配送公司是十分清楚的。

　　二、改善服务，以人为本。

　　要进一步强化服务意识，改善购物环境，善待顾客。善待员工也等于善待顾客。我们可以想象，如果员工心情不好，那么对待顾客怎么能真诚永远呢？对于我国零售业来说的一个巨大优势，就是消费习惯和民族意识。消费者的信心如果没有受到打击，一般是会继续忠诚品牌的，更何况还是我国自己的产业呢。要对供应商建立起良好的合作伙伴关系，完全可以利用民族情结打动他们，只要双方建立在双赢的目的之上，这样的合作关系就是稳固的。

　　三、优化管理。

　　要对各层管理人员的业务能力以及管理能力进行系统的培训，要形成统一的先进管理理念，进一步降低管理成本。我们都知道消费者积分的方法是可以让消费者群体相对可靠的，此外优化人力资源的策略也完全可以让消费者参与进来。既然消费者是上帝，那么为什么消费者就不能有管理和任免的权利呢？如果这一环节做得好，必将会大大精简管理机构，降低管理成本。

　　四、争取政策的支持。

　　在2004年12月零售业全面开放以后，作为国内的零售业仍然可以通过政府的一些措施和政策，获得经营以及管理方面的便利条件以及降低成本的有利因素。我们都知道，即便在发达的资本主义国家，为了本国的一些薄弱行业仍然会推行一些制度来进行保护和优惠。

　　最后，让我们来看看家乐福和沃尔玛现在在做什么。

　　家乐福在中国开设了48家店，是外资零售企业在中国开店数量最多的，在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了诸如“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段。家乐福急功近利，进场费一分不能少，企业如果想进家乐福，需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权等，初步计算，收取的各项进场费，达到其在家乐福卖场所实现营业额的36%左右。

　　沃尔玛在中国总共拥有38家店铺。沃尔玛是遵守中国政策的“好同志”，但守规矩也直接导致了发展的滞后，沃尔玛在开店数量上一直落后于家乐福。沃尔玛目标长远，进场费一分不收，沃尔玛的表现又是一个标准的“好同志”——在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市，不收取供应商的进场费。

　　沃尔玛的选址为相对偏远的城郊结合部及社区，这一取向造成的结果是沃尔玛的很多店要经过多年的培育才能形成充分的盈利，沃尔玛更着眼于未来，更务实。家乐福选址在一线城市的繁华商圈，其单店的地租成本很高，其经营成本有向供应商转移的需要，从发展来看，繁华商圈该是聚集个性化消费、高附加值产品销售的地方，并不适合超市的发展。

　　如果他们竞争起来，显然沃尔玛将最终获胜。但这两家均由于规模不够以至于发展受到了限制，这一缺陷对于连锁经营的零售业来说是致命的，但是这种情况在今后相当长时间内是不会有所改变的，一方面是政策的原因，另一方面有利的位置已经被国内的零售业占据。此外，由于一些经营手段的不正规遭受到的抨击也将会引起政府注意并制约发展。

　　由此我们可以看到，如果我国从事零售业的商家都能在先进理念的引领下，迅速及时地改善营销策略，未来必将是一片光明。